Консалтинг

Исходя из данного определения можно сделать вывод что PLM это не информационная система, как многие воспринимают, это определенный подход к стратегии формирования глобальных инженерных объектов, который базируется на едином централизованном представлении информации об изделии на всех этапах жизненного цикла этого объекта.

Ценность этой информации заключается в её актуальности, достоверности и доступности всем заинтересованным участникам расширенного предприятия, к которым относятся основной производитель продукта, инвесторы, поставщики, субподрядчики, заказчики и потребители.

С нашей точки зрения PLM – это совокупность информационных систем, решающая задачи формирования инженерных данных (средствами CAD/CAM/CAE/CAPP) об изделии и задачи управления информацией о продукте, обеспечивая интегрирующую основу, способную реализовать идеи, приведённые в определении PLM. Для систем контура PLM обязательным является наличие функциональных возможностей в части обмена данными с корпоративными системами контура ERP, PPPM и MDM.

Стандарт организации (СТО) – это документ, родственный ГОСТам. Отличие заключается в том, что ГОСТы принимаются на федеральном уровне, а СТО может разработать и использовать любое предприятие.

Зачастую на каждом предприятии можно встретить негласные правила, которые на практике влекут за собой трату времени и возможные двоякие трактовки этих неписанных правил. Внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников компании, позволяет избавится от таких побочных эффектов как появления фраз «я не так понял», введя стандарты и положения в письменном виде. СТО позволяет избавить руководителей от разъяснений каждому вновь пришедшему сотруднику объяснять «что такое хорошо, а что такое плохо» в конкретной компании. СТО позволяет упростить работу как руководителей, так и самих сотрудников.

На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В регламенте, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя.

Разработка регламентов тесно переплетена с проектированием архитектуры бизнес-процесса, мы учитываем, что любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, меняется уровень подготовки персонала, и схема процесса, составленная сегодня, может кардинально измениться со временем.

Не стоит забывать, что ключевые позиции во внедрении и оптимизации процесса занимает тот, кто непосредственно работает над ним. Поэтому при разработке и внедрении регламентов мы учитываем, что подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы и стремимся к тому чтобы внедрение регламента не влекло за собой сопротивление работников - непосредственных участников процесса, а наоборот упорядочило производственный процесс, позволило оптимизировать «интеллектуальную нагрузку», возлагаемую на исполнителей, избавив их от обдумывания рутинных действий в пользу решения более сложных, нестандартных задач.

Стандартизация действий способствует заметному ускорению, повышению качества и снижению стоимости процесса – достижению целей «бережливого производства».